Article publié via l’ANDRH
Executive Partners Group combine le coaching, le temps partagé, la transition et le conseil. L’objectif : proposer un accompagnement du dirigeant qui couvre l’entreprise (personne morale) et l’individu (personne physique). Pour y parvenir, le cabinet s’appuie sur des senior advisors experts et expérimentés.
Marie Wiriath, coach certifiée Marque & Team, Jacques-Edouard Nouveau, président d’Executive Partners Group, et Albane Di Marco, DRH à temps partagé et fondatrice de ADM – Ateliers RH, sont tous les trois senior advisors du réseau. Executive Partners Group, créé en 2012, regroupe aujourd’hui 130 Senior Advisors et 150 Executive Managers.
Quels sont les métiers d’Executive Partners Group ?
Executive Partners Group accompagne des entreprises de tous secteurs. Le cabinet met à leur disposition un appui opérationnel porté par des dirigeants experts.
Les interventions prennent deux formes principales : missions de conseil et missions de management de transition. Les dirigeants mobilisés interviennent au plus près des chefs d’entreprise. Ils couvrent l’ensemble des fonctions clés et les enjeux de comité de direction. Ils pilotent aussi des projets de transformation, en France comme à l’international.
L’accompagnement d’Executive Partners Group repose sur une culture collective. Le cabinet valorise la confiance, le partage d’informations et le transfert de compétences. Il privilégie aussi l’absence d’ego et l’esprit d’équipe. Ces qualités soutiennent une approche réellement sur-mesure, au service des entreprises et de leurs dirigeants.
Crise, transformation, croissance : quels enjeux pour les dirigeants ?
La révolution technologique change les modes de travail. En particulier, les outils d’aide à la génération de contenu modifient les pratiques. Les organisations doivent donc repenser leur valeur ajoutée. Elles cherchent aussi à maintenir performance et productivité.
En parallèle, les rapports au travail évoluent. Cela touche le temps de travail, la notion d’exclusivité, et les relations intergénérationnelles. Executive Partners Group connaît bien ces sujets. Le collectif a choisi une organisation qui favorise des modalités de travail hybrides.
Chaque membre conserve sa propre entité. Cependant, chacun s’engage aussi dans Executive Partners Group. Dans les missions, le réseau défend un modèle collaboratif. Il mise sur la confiance et le partage. Ce modèle répond mieux aux attentes des jeunes générations, souvent différentes de celles d’avant.
De plus, le collectif reste vigilant sur un point : la rémunération doit refléter la valeur créée. Ce choix permet une vraie agilité. Il facilite les complémentarités entre profils. Il autorise aussi un retrait quand ce n’est pas le bon interlocuteur. À l’inverse, il encourage à mettre en avant un autre Senior Advisor si la situation l’exige.
Aujourd’hui, les crises se succèdent et la complexité augmente. Les tensions géopolitiques s’installent, avec le retour des guerres. Dans ce contexte, la solitude du dirigeant s’accentue. Executive Partners Group intègre cette réalité dans sa réflexion. Le réseau propose donc des dispositifs de soutien plus agiles, mais aussi plus empathiques.
Pour assurer la sauvegarde et la croissance, les chefs d’entreprise doivent anticiper davantage. Ils doivent aussi faire preuve d’une agilité renforcée.
Pourquoi l’accompagnement du dirigeant devient-il incontournable ?
L’accompagnement du dirigeant s’inscrit dans la durée. Il concerne à la fois l’entreprise et l’individu. Il peut prendre plusieurs formes : temps partagé, coaching, conseil et transition.
Ce format s’adapte aux étapes du projet de transformation. En pratique, l’accompagnement peut durer de 2 à 5 ans. Pendant cette période, Executive Partners Group reste aux côtés des dirigeants et de leurs équipes.
Le cabinet se positionne sur un temps intermédiaire. Ce temps est plus long qu’une mission ponctuelle. Il est aussi plus flexible qu’un salariat. Ce cadre facilite le transfert de savoir-faire. Il permet ensuite aux équipes de poursuivre en autonomie. Enfin, il sécurise une trajectoire durable.
En quoi votre méthodologie est-elle différenciante ?
L’offre d’Executive Partners Group repose sur un modèle hybride. Elle s’organise autour de trois axes complémentaires.
- D’abord, un accompagnement dual : l’entreprise (personne morale) et le dirigeant (personne physique).
- Ensuite, une combinaison de temps partagé, de conseil et de transition.
- Enfin, un modèle capacitaire qui s’appuie sur le collectif : senior advisors, experts et coachs.
Ces axes se connectent différemment selon la situation. Ainsi, le dispositif reste adaptable et opérationnel.
IA, transformation, ESG : quels axes de réflexion pour les dirigeants ?
Les dirigeants doivent se poser une question centrale : comment l’IA, et notamment l’IA générative, peut-elle répondre aux enjeux de leur métier ? Nous vivons une transformation comparable à celle du digital. Les entreprises devront s’y engager. Sinon, elles en subiront les conséquences dans les prochaines années.
Sur le plan stratégique, les dirigeants doivent préparer leurs équipes. Ils doivent faciliter l’appropriation des outils. Ils doivent aussi contribuer à les “démystifier”.
L’IA repose sur des algorithmes. Elle ne “pense” pas au sens humain. Pourtant, les comités exécutifs lancent de nombreux projets. L’enjeu consiste à déployer l’IA générative au bon endroit. Elle doit aider à faire mieux, pas à faire “pour faire”.
Chaque déploiement doit découler de la stratégie d’entreprise. Le dimensionnement du projet doit suivre la même logique. Pour sécuriser les bénéfices, les Comex doivent explorer plusieurs scénarios. Ils doivent aussi encadrer les usages.
L’IA reste un moyen. Elle ne doit pas devenir une fin en soi. Comme dans toute gestion de projet, il faut mesurer l’impact. Il faut aussi piloter la conduite du changement.
Enfin, la trajectoire doit intégrer les enjeux éthiques, environnementaux et sociaux. Les critères ESG l’illustrent. D’un côté, l’IA peut augmenter la dépense énergétique. De l’autre, elle pose des questions sociales, notamment sur certaines formes de sous-traitance.
Sur le plan RH, les entreprises doivent aussi revoir leurs modèles de collaboration. Elles doivent mieux intégrer des ressources externes. Ces ressources peuvent intervenir sur des périodes variables. Cette capacité devient stratégique pour réussir une transformation.
Enfin, les dirigeants doivent redonner du sens aux équipes. Ils doivent renforcer la fierté d’appartenance. Pour cela, ils construisent des entreprises viables. Ils s’appuient aussi sur des partenaires fiables. Ce soutien aide à franchir des caps et à réussir des transformations engagées.