Article publié via l’ANDRH
Executive Partners Group allie les modalités et les temporalités de coaching, du temps partagé, de la transition et du conseil pour proposer un accompagnement du dirigeant qui englobe la personne morale (l’entreprise) et physique (l’individu), en misant sur des senior advisors experts et expérimentés.
Marie Wiriath, coach certifiée Marque & Team, Jacques-Edouard Nouveau, Président d’Executive Partners Group, Albane Di Marco, DRH temps partagé et fondatrice de ADM – Ateliers RH, sont tous les 3 senior advisors d’Executive Partners Group, créée en 2012 regroupant aujourd’hui 130 Senior Advisors et 150 Executive Managers.
Quels sont les métiers d’Executive Partners Group ?
Executive Partners Group met à disposition des entreprises opérant dans tous les secteurs d’activité un accompagnement opérationnel délivré par des dirigeants experts.
Ces interventions prennent la forme de missions de conseil ou de management de transition. Ces dirigeants expérimentés et mobiles interviennent aux côtés des chefs d’entreprise sur l’ensemble des fonctions ou comité de direction, pour restructurer tous types de projets de transformation en France et à l’international.
L’accompagnement global délivré par Executive Partners Group.
La confiance dans le partage des informations et des compétences les uns avec les autres, l’absence d’ego, l’esprit d’équipe dans la bienveillance sont autant de qualités qui permettent aux senior advisors d’assurer la qualité « sur-mesure » proposée aux entreprises et à leurs dirigeants.
Crise, transformation, croissance sont aujourd’hui les principaux enjeux auxquels sont confrontés les dirigeants. Qu’en est-il ?
La révolution technologique avec l’émergence notamment des outils d’aide à la génération de contenu grâce à modifier leur façon de travailler, à repenser leur valeur pour garantir les performances productivité des organisations.
En parallèle, elles doivent intégrer les nouveaux rapports au travail qui impactent le temps de travail, la notion d’exclusivité de l’entreprise, le rapport générationnel… Des sujets qu’Executive Partners Group connaît bien. Nous avons, en effet, opté pour une organisation qui privilégie les modalités hybrides du rapport au travail.
Chacun d’entre nous a sa propre entité et est, en parallèle, totalement engagé dans Executive Partners Group. Historiquement dans le cadre de nos interventions, nous avons apporté un modèle collaboratif et innovant qui valorise la confiance et le partage : cela permet notamment aux plus jeunes générations qui ont des attentes nouvelles et différentes de celles précédentes.
En outre, de manière générale, nous sommes très vigilants à être rémunérés sur la valeur que nous générons. Ce choix fort se traduit par notre capacité à jouer sur nos complémentarités en allant jusqu’à nous retirer ou à mettre en avant un autre Senior Advisor / Expert en fonction de la situation.
Aujourd’hui, nous évoluons dans un monde complexe, où les crises se succèdent, et marquent le retour des guerres. Cette complexité est au cœur de nos réflexions, ce qui nous permet d’aborder des systèmes de soutien de manière agile et empathique à la solitude du dirigeant.
En effet, les chefs d’entreprise doivent faire preuve encore plus d’agilité, d’anticipation pour assurer la sauvegarde et la croissance de leur entreprise.
Pourquoi l’accompagnement du dirigeant s’impose-t-il de plus en plus comme une solution pertinente pour appréhender l’ensemble des situations ?
L’accompagnement du dirigeant, personne morale et personne physique, qui prend la forme de temps partagé, de coaching, de conseil et/ou de transition, s’inscrit dans la durée en fonction de chaque des étapes de son projet de transformation.
Durant cette période, qui peut varier de 2 à 5 ans, nous sommes présents aux côtés des dirigeants et de leurs équipes.
Nous nous engageons avec les entreprises dans un temps intermédiaire, plus long qu’une mission, plus flexible qu’un salariat, un schéma qui nous permet de leur transmettre nos savoir-faire et de leur permettre ensuite de poursuivre leur trajectoire avec succès, en toute autonomie et dans la durée.
En quoi votre méthodologie est-elle différenciante ?
Notre offre hybride et innovante s’articule autour de 3 axes qui s’interconnectent différemment :
• Un accompagnement dual de l’entreprise dans sa globalité (personne morale) et du dirigeant (individu) ;
• Une combinaison de temps partagé, de conseil et du temps de transition ;
• Un modèle capacitaire qui s’appuie sur le collectif de senior advisors, les techniques et les experts ainsi que les coachs.
Sur les sujets et enjeux auxquels sont confrontés les dirigeants, quels axes de réflexion pourriez-vous partager avec nos lecteurs ?
Les dirigeants doivent se demander comment la technologie IA dont celle générative répondra à des enjeux propres à leurs métiers. Nous vivons la même phase de transformation que celle liée au digital : tous les entreprises auront participé à cette transformation, ou en subiront les conséquences dans les prochaines années.
Sur un plan stratégique, les dirigeants doivent d’ores et déjà anticiper leurs équipes à s’approprier ces outils et à les « démystifier ».
L’IA est composée d’algorithmes qui, par définition, ne pensent pas. Les comités exécutifs lancent des projets pour intégrer l’IA générative uniquement là où elle aide à faire dans leur propre organisation. En effet, le dimensionnement et le déploiement de chaque projet découlent de la stratégie d’entreprise. Dans cette démarche, les Comex doivent explorer diverses pistes afin de sécuriser tant le déploiement que les bénéfices attendus.
La technologie IA reste un moyen au service de leur organisation et non une fin en soi. Comme dans toute gestion de projet, il est essentiel de mesurer l’impact et la conduite du changement.
Le cap ainsi défini doit être pris en compte dans la dimension éthique et environnementale. ESG tels quels l’illustrent. L’impact environnemental défavorable par la dépense énergétique excessive et enfin l’enjeu social, l’exploitation de main-d’œuvre à bas coût.
Sur un autre plan RH et au-delà des enjeux du développement des équipes internes, les entreprises doivent également repenser leurs modes de collaboration et de partenariat avec des parties prenantes extérieures afin d’intégrer efficacement ces ressources externes qui peuvent être amenées à intervenir sur un temps plus ou moins long dans leur organisation. Enfin, les dirigeants redonnent sens et fierté à leurs équipes à des entreprises viables s’appuyant sur des partenaires fiables pour aider à passer des caps et réussir des transformations engagées.