Alors que le risque opérationnel post-acquisition est souvent mal appréhendé par les fonds, s’adjoindre les compétences d’un CFO rompu au pilotage des transformations peut permettre de réduire les risques de non-exécution des thèses de création de valeur.
Les fonds large cap, notamment anglo-saxons, ont pour habitude de s’appuyer sur une équipe d’« operating partners » afin d’accompagner les dirigeants de leurs participations dans la création de valeur sur la durée du cycle d’investissement présenté aux LPs.
En revanche, pour les fonds mid cap, cette pratique est quasi inexistante. Sans aller jusqu’à recruter un « operating partner » – dont le coût peut peser significativement sur le ROI de la création de valeur – ces fonds sous-estiment trop souvent les difficultés liées à la mise en place de reportings financiers et extra-financiers fiables, de contrôles internes robustes et de systèmes d’information performants.
Autant de sujets relevant des compétences des CFO, rarement sollicités pour évaluer des situations initiales complexes, établir des budgets et planifier les transformations nécessaires. On a pu observer depuis 2020, la création assez simultanée d’équipes chargées de promouvoir la mise en conformité au sein de leurs participations de la réglementation ESG / CSRD. En revanche, la mise en place d’une équipe capable d’accompagner la création de valeur des participations par les projets de transformation n’a toujours pas eu lieu, or cette tâche est bien plus complexe et son ROI est pourtant mesurable…
Frederic Duminil Senior Advisor
Extrait d’un article paru en décembre dans CFNEWS. Lire l’article